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portant;"=""> 随着建筑行业市场竞争的进一步加剧，“十四五”期间各类建筑企业纷纷提出了或提质增效或扩大规模的战略发展方向，而往往自身资源能力难以有效支撑，于是各类企业在完善自身市场经营管理、成本、技术等能力的同时，也逐步重视起人力资源管理能力，其中薪酬管理体系优化便是其中的核心。本文将就建筑企业目前的薪酬管理到底存在哪些问题与建筑行业同仁们一起探讨。

portant;"=""> 大中型国有建筑企业薪酬管理分属不同部门进行管理，这种分割式的组织管理导致薪酬管理难度加大。随着企业规模的增大，大型国有建筑企业一般会出于提升绩效的目的考虑，将薪酬体系的不同构成交由不同部门分管，同时往往这些部门的公司级分管领导还不是同一个人，有些领导甚至对人力资源管理很陌生。拿笔者服务的一家中字头建筑企业来说，其薪酬中工资部分由公司人力资源部管理，奖金部分由公司企管部、工程经济部、工程管理中心等部门负责考核、兑现管理。笔者在服务过程中，发现这种分割式的薪酬管理方式利与弊均较为突出。利主要体现在公司战略及工程管理相关部门共同负责绩效部分，能够充分将公司的战略、项目效益、激励三者关联，通过激励项目效益的提升实现公司发展目标。弊主要是薪酬管理一分为二，工资与奖金则难以实现统一的调节，导致内部在进行薪酬优化时协调工作量大。

portant;"=""> 针对以上薪酬组织管理的问题，笔者认为不同的企业需要根据自身能力的不同灵活应对。比如有的企业人力资源部部长是业务出身，对工程项目管理的要求较为熟悉，则完全可以将整个薪酬体系交由企业人力资源部管理，以便实现薪酬激励的最佳效果。而有的企业采用分割式管理，则公司内部需要加强相关部门的沟通衔接，尽可能实现一盘棋的管理效果。

portant;"=""> 国有建筑企业管理大多采用工资总额的管理方式，这种薪酬管理方式不完全适用于工程行业。笔者服务过的建筑企业在过去5-10年大多都在迅速发展，营收规模5年内翻两番甚至更高，根据笔者的了解，一般这种发展的企业，上级公司制定的工资总额的管理方式便很难适用了。究其原因工资总额的管理方式适合于公司通过提质增效实现企业的增长，而非简单的通过人数增加实现规模的提升。一般而言工资总额的管理方式倾向于公司效益提升10%，公司工资总额增加6%。而我们建筑行业人均产值存在阈值，也就是说公司效益提升10%完全可能是由公司人数增加10%产生的，那也就是需要10%的工资总额与之匹配。因此过去这些发展速度较快的建筑企业，每年工资总额往往不够。另外工资总额的管理方式不完全适用于工程行业的原因在于其内部项目难以沿用工资总额的方式进行管理。合同额相似的项目，其需要配备的项目管理团队、各项成本以及最后的效益可能相差很大，项目层面的工资总额管理机制难以推行。

portant;"=""> 针对工资总额无法完全适用建筑企业管理需要的问题，部分大型建筑企业也采取了一系列措施。例如对于发展的企业，母公司一般会增加一部分额外的工资总额进行激励，这种机制对于公司整体的激励力度也较为明显。对于效益突出的项目，大多数企业也都采用超额利润提奖的方式对项目管理团队进行奖励，在激励项目管理团队的同时，也能够实现对项目效益的基本把控。还有的企业采用年中调整预算的方式，尽量确保公司工资总额的管理机制符合企业当年生产经营实际情况。